隨著企業的發展，信息化在企業的核心竟爭力中地位突出，兩化融合就成為企業競相打造的核心，科泰集團為你做一 一解讀：

（1）可持續競爭優勢。

企業的可持續競爭優勢建立在深刻認識影響其可持續發展的內外部環境變化基礎上。按照兩化融合標準的要求，建立、實施、保持和改進兩化融合管理體系，以打造信息化環境下的新型能力，獲取與組織戰略相匹配的可持續競爭優勢，是企業兩化融合的重要價值所在。為此，企業應完成如下兩件事：

識別企業的內外部環境——識別與企業戰略、可持續競爭優勢有關的各種外部和內部因素；企業應對這些外部和內部因素的相關信息進行分析和確定，以獲取與企業戰略匹配的可持續競爭優勢為關注焦點。

識別和確定可持續競爭優勢需求——將兩化融合作為貫穿戰略始終的重要內容，識別出與戰略相匹配的可持續競爭優勢需求，識別出該優勢需要什么樣的新型能力支撐，為兩化融合貫標工作中對信息化環境下的新型能力進行策劃、實施、運行、評測與改進奠定基礎。

兩化融合管理體系中的體現：確定兩化融合管理體系的范圍；建立、實施、保持和持續改進兩化融合管理體系；保留兩化融合管理體系的文件化信息。值得注意的是，兩化融合貫標工作中企業需要對此把關，確保戰略及與之匹配的可持續競爭優勢是公司高管層的意志。

（2）領導作用。

兩化融合基本框架中的領導作用是確保兩化融合管理體系建立、實施、保持和改進的催化劑。因為涉及到企業的工業化和信息化融合，其中必然會涉及到重大投資決策、資源調配和組織人事決策。沒有領導作用的發揮，兩化融合貫標中的可持續競爭優勢及新型能力打造都將變成“水中月“、”鏡中花“。具體說來，在兩化融合貫標咨詢中，領導作用的發揮至關重要。具體表現在企業內部兩個關鍵角色的到位：

最高管理者統領全局——只有最高管理者才能確保將兩化融合在組織戰略層面進行安排和部署；只有最高管理者始終緊跟信息化時代發展潮流，才能確保組織的戰略及兩化融合總體上實現與時俱進。

管理者代表承上啟下——管理者代表是公司高管，同時又是企業兩化融合貫標的靈魂人物。管理者代表只有滿足以下要求，才能推動兩化融合貫標有效地服務于企業：經過充分授權；不斷提升自身綜合素質；對兩化融合相關工作進行合理統籌和堅強執行。

最高管理者和管理者代表的領導作用發揮具體表現在如下兩項任務：

擬定兩化融合的方針——圍繞企業戰略、獲取可持續競爭優勢和打造新型能力的要求，確定企業兩化融合行動綱領。

建立有效的跨部門協調與溝通機制——兩化融合的創新性、專業性、實踐性都很強，與企業所有職能和層次均緊密相關，覆蓋面廣、滲透度深；兩化融合推進過程中存在大量的協調與溝通工作，其有效性對兩化融合的成敗至關重要；通過協調與溝通機制確保相關工作得到及時、合理、有效的協調與溝通，實現充分信息共享，取得共識，形成合力。

（3）新型能力策劃。

在兩化融合基本框架中，新型能力的策劃需要在企業明確的戰略指導下，在企業管理層達成共識。新型能力的策劃包括識別與確定、目標確定。

新型能力的識別與確定——企業應圍繞可持續競爭優勢需求，按照所形成的規定對擬打造的新型能力及其關鍵指標進行識別、調整、評審和確定，并保留文件化信息。新型能力應能夠有效支撐其獲取預期的可持續競爭優勢。為充分、穩定獲取可持續競爭優勢，企業應盡早規劃并形成系統性的新型能力體系。

新型能力目標的確定——企業應根據擬打造的新型能力，建立新型能力目標，并按照所形成的規定進行調整、評審和確定。新型能力目標應是具體的、可測量的、可實現的且有時間要求的。

（4）兩化融合實施方案的策劃。

企業應圍繞擬打造的新型能力策劃兩化融合實施方案，明確數據、技術、業務流程、組織結構互動創新和持續優化的需求和實現方法，以有效實現預期目標。申報的新型能力應有已建或者在建的信息化或工業化項目為基礎。

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